En este articulo veremos las 6 claves para optimizar la cobranza en su empresa. Veamos de que se trata
Al observar el ciclo vida de una empresa, podremos notar que la gran mayoría nacen producto de un emprendimiento de una familia o de un grupo de amigos.
En la primera etapa, la empresa se encontrará en proceso de crecimiento y el o los dueños, se concentrarán en la gestión, comercial, financiera y operacional de la empresa sin mayores problemas.
En la segunda etapa del ciclo de vida, la empresa experimenta un crecimiento exponencial en las operaciones de la empresa con su consecuente incremento en las ventas, producción y operaciones financieras. En muchos casos, los socios se ven sobrepasados por el incremento en las ventas y el volumen de operaciones y delegan tareas en su equipo de colaboradores. En esta etapa, la empresa presenta abundantes flujos de caja, por lo que cubre sus gastos operacionales y genera un excedente para sus dueños.
Sin embargo, tarde o temprano, la empresa se ve enfrentada a los efectos de una baja en la actividad económica (nacional o global), lo que acarrea una disminución en sus ventas, atraso en cobranza de clientes los cuales generan descalces de flujo de caja, por lo que la empresa no puede cubrir sus compromisos, los que muchas veces son cubiertos con la línea de crédito o un prestamos bancario de corto plazo, que se debe cubrir dentro del año, lo genera un aumento de la carga financiera de la empresa. La empresa puede recurrir al adelantamiento del flujo recurriendo algún factoring. Sin embargo, si empresa tiene descalce de flujos, esta medida no será suficiente para enfrentar el descalce de flujo.
¿Como podemos gestionar las finanzas de la empresa para afrontar un proceso como este?
Cuando la empresa se encuentra en un proceso de bonanza económica, los directivos de la empresa, no prestan mucha atención al flujo y las cuentas por cobrar de la empresa. Sin embargo, cuando la empresa afronta un declive en las ventas, producto de la perdida de un cliente importante o de la disminución de la actividad económica nacional, los gerentes o dueños de la empresa, comienzan a monitorear el flujo y la cobranza de la empresa.
¿En qué puntos debe concentrarse una empresa para optimizar la cobranza en tiempos de crisis?
Veamos entonces las 6 claves para optimizar la cobranza en su empresa ;
1.- Definición de política de crédito y cobranzas
El punto de partida, debe ser la construcción y emisión de una política de cobranzas. En su elaboración, deben participar los equipos de finanzas y ventas, e incorporar a la política la forma de operación de la cobranza, los plazos de cobranza a clientes (los cuales variaran de acuerdo a cada cliente), definición de los informes de gestión e indicadores de gestión y su periodo de revisión, definición del criterio de imputación de la provisión de deudor incobrable. Finalmente, se debe considerar la creación de un comité de crédito y cobranza para la revisión periódica de la cobranza y las medidas que se tomaran con los clientes morosos.
Una vez concluida debe ser visada por el Gerente de Administración y Finanzas, el Gerente Comercial y el Gerente General. Adicionalmente, esta debe ser presentada al directorio para su conocimiento.
2.- Definición de indicadores de gestión para optimizar la cobranza
En esta etapa debemos definir cuáles serán los indicadores de gestión a medir (los cuales se construyen con información del balance y de la contabilidad de la empresa) y el momento en que serán medidos, los cuales por regla general se revisan en forma mensual.
Los principales indicadores de gestión que se debe incorporar son la “rotación de cuentas por cobrar”, el cual, extrayendo información del balance, se obtiene el promedio de días que la empresa demora en cobrar sus cuentas de sus clientes. Este indicador debe ser contrastado con el indicador de “rotación de cuentas por pagar” el cual indica el promedio de días en que la empresa paga a sus proveedores por los bienes y servicios recibidos.
Esta revisión de ambos indicadores, nos arrojara las primeras señales de la existencia de un descalce en el flujo de caja que nos impida cumplir con compromisos de la empresa en un periodo especifico. Para ejemplificar esta situación, imaginemos que una empresa tiene una rotación de cuentas por cobrar de 75 días y una rotación de cuentas por pagar de 10 días. Esto indica que la empresa debe pagar a sus proveedores en 15 días y cobra en 65 días, claramente indica que existe un descalce en el flujo de caja, ya que si pagamos a 15 días nuestro proveedores y recibimos el pago de facturas de clientes a 60 días, debemos esperar 50 días para recuperar nuestro flujo, por lo que tarde o temprano no podré pagar las cuentas de proveedores y para cubrir el descalce de flujo, lo podre financiar con la línea de crédito, un crédito bancario de corto plazo o factorizar las facturas por cobrar (pagando un mayor interés y comisión por el servicio).
Para optimizar la cobranza en este punto se debe establecer un proceso de negociación con proveedores y clientes con el fin de retardar el plazo de pago a proveedores y adelantar el cobro de facturas a los clientes. La situación ideal sería que los clientes paguen sus facturas a 30 días y se paguen las facturas a proveedores en un plazo mayor a 30 días, lo que daría holgura al flujo de caja de la empresa.
3.- Definición de informes de gestión para optimizar la cobranza
La construcción de un reporte de gestión, es clave para el monitoreo de las cuentas por cobrar de la empresa. Un reporte adecuado es el aging report (informe de envejecimiento de las cuentas por cobrar). Este informe muestra todos los clientes de la empresa y sus respectivos saldos por cobrar, estratificado por rangos de días de cobranzas (saldo corriente, retraso a 30 días, de 31 a 60 días, 61 a 90 días hasta los superiores a 360 días). Este informe es útil para identificar los clientes que presenten atrasos en el cobro del saldo a clientes y sobre estos tomar acciones de cobranza con clientes morosos.
4.- Imputación de la Provisión Deudor Incobrable.
La política de crédito y cobranza, debe definir claramente el criterio para la imputación de la provisión de deudor incobrable. Por ejemplo, la empresa podría establecer un criterio de provisión que impute todas aquellas facturas cuya antigüedad de saldo sea superior a 120 días).
Es importante mencionar que cada vez que la empresa provisiona un saldo de un cliente moroso, su contrapartida será un gasto operacional por el mismo monto, el cual reducirá en dicho monto, la utilidad operacional en el estado de resultado.
5.- Establecimiento del comité de crédito y cobranza
La culminación de la optimización de cobranza de la empresa, es a través de la creación del comité de crédito y cobranza. Este debe estas compuesto por el Gerente General, el Gerente de Administración y Finanzas, Gerente Comercial, Encargado de Tesorería y quien decida la administración. En las primeras etapas de su implementación, es conveniente realizar una reunión por semana, una vez que se haya controlado la cobranza, la reunión se puede programar una vez por mes.
Este comité, debe revisar los saldos impagos de los clientes morosos, establecer tareas de cobranza para el equipo y fijar sanciones (previamente definidas en la política) para los clientes que no respondan a los llamados telefónicos, como la publicación de facturas impagas en el boletín comercial, suspensión de servicios para clientes con facturas morosas. Adicionalmente debe revisar la imputación mensual a la provisión de deudor incobrable.
6.- Proyección de Flujo de Caja
Finalmente, siempre en los momentos difíciles y de turbulencias económicas, es conveniente revisar el flujo de caja proyectado, el cual debe incorporar la proyección de los ingresos y cuentas por cobrar, los gastos operacionales y cuentas por pagar proyectados y las proyecciones de gastos no operacionales y financieros por pagar en un horizonte de tiempo mínimo de 12 meses. Normalmente, en periodos de ciclos de expansión económica (sin estar en crisis económica), el flujo se debiese revisar en forma mensual o semanal. En periodos turbulentos, este se revisa en forma semanal y diaria.
El hecho de contar con un flujo de caja proyectado, le permitirá tener una visión realista de sus finanzas en el periodo de tiempo mas prolongado y podrá ver la correlación entre sus ingresos y egresos operacionales y su carga financiera. Esto le permitirá planificar mejor sus egresos y l dará tiempo para optimizar su carga financiera, ya que cuando una empresa tiene descalce en su flujo de caja crónicos, estos son cubiertos con uno o más créditos de corto plazo, lo que le ayuda a solucionar el descalce en el momento, pero acarrea altos intereses y al ser corto plazo una pesada carga financiera para el periodo. En este caso, sería recomendable, estudiar sus flujos en un horizonte de 24 meses (o un plazo superior) y proyectar el escenario actual y otro con eliminación de algunos gastos prescindibles y una simulación de una fusión de los créditos, pero con una carga mensual sustentable y en un plazo de 3 a 5 años, que evite asfixiar el flujo de caja de la empresa.
Si este articulo le hace sentido y le suena familiar, es bueno que tome estas recomendaciones y los vea con su equipo de Finanzas o pida asesoría y apoyo a algún especialista en temas de cobranza.